«Наша основная задача — повышение стоимости портфеля проектов геологоразведки» – Журнал «Сибирская нефть»

«Наша основная задача — повышение стоимости портфеля проектов геологоразведки»

От интенсивности и успешности геологоразведки во многом зависит устойчивость ресурсной базы нефтедобывающих компаний. Поэтому поиск эффективной бизнес-модели с целью снижения рисков здесь особенно актуален. В «Газпром нефти» пошли по пути централизации: основные компетенции блока разведки и добычи в области геологоразведки были объединены в новой дочерней организации «Газпромнефть-Гео», которая сегодня управляет портфелем крупных геолого-разведочных проектов компании. О том, что дает бизнесу такой подход, «Сибирская нефть» расспросила генерального директора «Газпромнефть-Гео» Юрия Масалкина

СН

Как появилась идея централизовать геологоразведку?

Ю.М.

Должен сказать, что идея эта не нова. Централизация — закономерный этап в развитии бизнеса, который соответствует всем последним тенденциям мировой нефтегазовой отрасли. Объединив профессиональные компетенции, технологические и финансовые ресурсы в Центре управления геолого-разведочными проектами «Газпромнефть-Гео», мы применили лучшие мировые практики, по которым сейчас работают все крупнейшие нефтегазовые компании. Мы проанализировали, как действуют в геологоразведке международные отраслевые лидеры, и адаптировали их подход под реалии российской нефтяной отрасли и нашей компании.

СН

Почему такой подход стал актуальным для «Газпром нефти» именно сейчас?

Ю.М.

Мы несколько лет шли к тому, чтобы трансформировать геологоразведку из функции в самостоятельное бизнес-направление. Драйвером к изменениям стала сложившаяся ситуация в компании. Все крупные проекты в какой-то момент были завершены, при этом достойная смена для устойчивого развития и поддержания ресурсной базы не была готова. Для того чтобы уровень воспроизводства запасов не сокращался, стало необходимым проводить более агрессивную геологоразведку, выходить в новые регионы и нефтяные провинции за новыми крупными открытиями, что сопровождается более высокими рисками.

По сути, новая бизнес-модель геологоразведки возникла как ответ на вопрос — каким образом «Газпром нефть» будет осваивать новые поисковые зоны, заниматься поиском крупных месторождений, эффективно управляя рисками, связанными с этим. Поэтому «Газпромнефть-Гео» в определенном смысле становится частью бизнеса, во многом определяющей устойчивость будущего развития всей компании.

СН

Какое место новая компания займет в структуре блока разведки и добычи «Газпром нефти»?

Ю.М.

Думаю, что будет уместным сравнить нашу работу с бесперебойным, эффективно работающим конвейером — на каждом этапе есть четкое распределение задач, обязанностей и ответственности, а также промежуточный продукт, который переходит на следующую стадию. Чтобы весь конвейер работал слаженно и выпускал для компании качественные проекты, приносящие прибыль, на каждом этапе должны быть сосредоточены лучшие компетенции и ресурсы.

С точки зрения структуры бизнеса «Газпромнефть-Гео» — оператор, который проводит под ключ работы на ранних этапах геологоразведки по заказу «Газпром нефти». На своем этапе нефтяного конвейера мы проводим весь цикл геолого-разведочных работ (ГРР) — от процесса инициирования проекта до проведения экономической оценки по итогам ГРР, отфильтровываем неудачные опции, а качественные рентабельные проекты передаем коллегам для дальнейшей разработки.

Хочу подчеркнуть, что заниматься геологоразведкой в отрыве от общих задач компании и ее дочерних организаций нет никакого смысла. Мы не просто стремимся хорошо отработать на своем этапе, мы понимаем, что должны подготовить качественные запасы (при этом сделать это максимально быстро) для наших коллег в других дочерних организациях «Газпром нефти», курирующих добывающие активы. В итоге именно они являются пользователями нашей работы и должны учитывать нашу деятельность в своих планах по управлению ресурсной базой актива.

СН

Как бы вы описали ключевую задачу «Газпромнефть-Гео»?

Ю.М.

Не секрет, что геологоразведка — это бизнес, который обладает самыми большими неопределенностями и в связи с этим высокими рисками. Согласно международной статистике, всего 30% ГРР-проектов в итоге оказываются успешными. Наша цель — создать такую бизнес-модель, которая бы позволяла очень гибко перераспределять ресурсы в рамках портфеля, вовремя отказываться от нерентабельных проектов, переключаться на новые возможности. Централизованный подход определенно дает больше гибкости для управления портфелем проектов.

Это подтверждает и международный институт IPA (англ. Independent Project Analysis — консалтинговое агентство по эффективному ведению проектной деятельности. — «СН»), отмечая, что задача геологоразведки состоит как раз в том, чтобы минимизировать ошибку — отсеять проекты, которые могут быть неуспешными. И при идеальном сценарии после проведения всех этапов геолого-разведочных работ и оценки объекта на следующий этап разработки переходят только те опции, которые имеют высокий шанс экономического успеха.

Таким образом, уберечь компанию от дальнейшего инвестирования в бесперспективные проекты, перенаправить усилия на более выгодные варианты, что в итоге приведет к повышению качества и стоимости портфеля ГРР, — основная задача «Газпромнефть-Гео».

СН

Что представляет собой сегодня портфель геолого-разведочных проектов «Газпромнефть-Гео»?

Ю.М.

Ключевой момент — мы занимаемся только по-настоящему крупными ГРР-проектами, когда инвестиции для реализации полного цикла развития проекта превышают 30 млрд рублей. Такие проекты обычно обладают большим потенциалом с точки зрения извлекаемых запасов, вместе с тем несут большие неопределенности.

Исходя из этого принципа, сегодня в наш портфель входят «Ямбург», «Большая Ачимовка», «Чона», «Западно-Зимнее», «Отдаленная группа месторождений» («ОГМ»), «Северо-Самбург», «Толедо» (совместное предприятие с испанской компанией Repsol) и «NIS-Румыния», запускаются новые геолого-разведочные проекты в Оренбуржье и на Южном Ямале. В краткосрочной перспективе 2018–2019 годов мы планируем увеличить текущий портфель еще на 5–10 новых проектов.

СН

Как проекты ранжируются с точки зрения их привлекательности для компании?

Ю.М.

При формировании портфеля проектов необходимо учитывать, что инвестиции в ГРР являются венчурными. Чтобы решить наши задачи и минимизировать риски компании, внедрена комплексная система ранжирования проектов. В эту методологию включены такие критерии, как ресурсный потенциал, факторы риска, скорость вовлечения запасов в разработку, масштаб потенциального открытия или прироста, объем капитальных вложений, шансы преуспеть, соответствие стратегии и т. д. Такой подход позволяет комплексно оценивать проекты с точки зрения привлекательности и нашей уверенности в успехе.

Также при формировании итогового портфеля мы учитываем такие факторы, как вероятность получения доступа к лицензионному участку, возможность привлечения партнеров на проект, санкционные ограничения, особенности законодательства и фискальной системы при оценке зарубежных опций.

«Газпромнефть-Гео»

Центр компетенций по реализации крупных геологоразведочных проектов «Газпромнефть-Гео» — дочернее общество «Газпром нефти». Создано в феврале 2018 года. Задача Центра — повысить эффективность геолого-разведочных проектов компании за счет создания бесперебойного потока экономически рентабельных проектов на этапах «Поиск» и «Оценка», аккумуляции финансовых и управленческих ресурсов в области геологоразведки и оптимизации процесса передачи подготовленных бизнес-кейсов на этап «Выбор» для дальнейшей разработки.

«Газпромнефть-Гео» специализируется на управлении портфелем крупных геолого-разведочных проектов, объединенных в масштабные кластеры, ресурсный потенциал которых превышает 6 млрд т н. э. В текущем портфеле Центра 13 проектов. К 2020 году их число должно вырасти до 20.

СН

Таким образом, меняется подход к отдельным проектам и их оценке?

Ю.М.

Верно. Еще несколько лет назад мы не смотрели на геолого-разведочные работы с точки зрения проектов. Мы бурили скважины, подтверждали запасы и только после этого могли дать реальную экономическую оценку. Сегодня в «Газпромнефть-Гео» мы с самого начала анализируем, какую добавочную стоимость может создать проект, рассматриваем его как бизнес-возможность. В первую очередь нам важно в процессе ГРР собрать фактические данные о месторождении, о пласте, которые существенно снижают неопределенности по объему запасов и их качеству. И эти данные служат основой для принятия инвестиционных решений на следующих этапах.

При этом даже на ранней стадии с высокой долей неопределенностей мы смотрим на любую возможность с точки зрения бизнес-кейса, который учитывает количество и качество запасов, инфраструктурные решения, логистику и другие условия, в том числе потенциальное привлечение партнеров. Только такой подход к оценке проектов на ранней стадии позволяет нам ранжировать эти опции относительно друг друга, управлять ими как портфелем — правильно расставлять приоритеты и отказываться от неэффективных вариантов.

СН

Есть уже примеры успешного применения бизнес-модели на практике?

Ю.М.

Из примеров реализации новой бизнес-модели на практике можно привести проект «Южный хаб» (ключевой проект в ХМАО — Югре нашего совместного предприятия с Shell «Салым Петролеум Девелопмент Н. В.»), а также «ОГМ» (Чатылькинская группа месторождений, которая входит в периметр деятельности «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза»).

Ключевые показатели эффективности для нас — качество запасов и скорость их подготовки. На проекте «ОГМ» мы завершили оценку и передали часть подготовленных запасов на следующий этап реализации менее чем за два года. Для геологоразведки это по-настоящему рекордные сроки. Сегодня компания уже окупила на этом проекте все инвестиции в ГРР. Началась стадия коммерческой добычи, которая по итогам двух лет составит более 700 тысяч тонн нефти. Аналогичная история и с проектом «Южный хаб». Здесь мы подготовили, оценили и передали запасы еще быстрее — через полтора года после старта геологоразведки.

СН

Вы упоминали, что при определенных условиях можете отказаться от проекта. При каких условиях он может быть продан на рынке?

Ю.М.

Бывает и такое, что после детального изучения мы приходим к выводу, что объект не соответствует первоначальным ожиданиям по объему и качеству запасов, а также уровню рентабельности добычи. В этом случае существует развилка: мы или отказываемся от проекта и просто сдаем лицензию, или пытаемся привлечь партнера с целью продажи или совместной реализации проекта. Продажа возможна в тех случаях, когда в силу разных причин для себя мы не видим бизнес-кейса, при этом на рынке есть заинтересованный покупатель. Например, у него уже есть своя инфраструктура в этом регионе, что может значительно улучшить экономику проекта.

СН

Какие у компании дальнейшие планы?

Ю.М.

Мы только в начале пути. Ближайшая стратегическая цель — качественно реализовать на практике все идеи, которые утверждены на бумаге. Мы должны настроить новую бизнес-модель, перевести ее в полноценное рабочее состояние, чтобы обеспечить бесперебойный поток рентабельных проектов для устойчивого развития ресурсной базы «Газпром нефти».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ